Geschäftsidee evaluieren: Werkzeuge & Methoden

Du hast eine Geschäftsidee und weisst nicht, ob sie gut ist und auf dem Markt eine Chance hat? Hier zeige ich, wie Du Deine Idee mithilfe des Internets kostengünstig evaluierst – bevor Du Zeit in eine vollständige Strategie investierst oder sogar ein Business gründest. Bevor es um die strategischen Schritte geht: gestalte Idee und Produkt mit Human Centered Design.

Evaluation

Um eine unternehmerische Chance zu ergreifen, brauchst Du eine Strategie. Strategie wird oft als etwas „Andauerndes“ dargestellt – das ist Unsinn. Selbst eine erfolgreich angewandte Strategie lässt sich verbessern.

Eine Geschäftsidee zu evaluieren heisst: vor dem ersten Einsatz von Zeit und Geld prüfen, ob sie überhaupt trägt. Dazu gehören Brainstorming, Marktforschung, eine ehrliche Finanzrechnung – und im besten Fall ein Testlauf, bevor Vollgas folgt.

Eine gründliche Evaluation senkt das Risiko, in eine schlechte Idee zu investieren. Sicherheit garantiert sie nicht – jedes Geschäft hat Restrisiken, die sich erst spät zeigen.

Universeller Grundsatz

Eine unternehmerische Chance ist ein Bedürfnis, das mit einer passenden Idee oder einem neuen Produkt befriedigt werden kann. Diese Lösung wird auf Markttauglichkeit geprüft. Die Modelle und Ansätze hier sind nicht auf Neugründungen beschränkt – sie funktionieren auch für etablierte Unternehmen, die ein neues Angebot einführen wollen.

Grundsatz: Je früher man merkt, dass eine Idee nicht trägt, desto weniger vermeidbare Kosten entstehen.

Der Slogan «FAIL fast. FAIL cheap.»[1] wurde in der Startup-Szene durch Christina Taylor um «FAIL early» ergänzt:

«FAIL early. FAIL fast. FAIL cheap.»[2]

Eine Idee sollte also so früh, gründlich und schnell wie möglich evaluiert und am Markt getestet werden.

Dieser Beitrag fokussiert auf die erste Entwicklungsphase – mit dem Anspruch, gleich auch zu prüfen, ob die Idee tragfähig genug ist, um die zweite Phase (Wachstum) zu ermöglichen.

Entwicklungsphasen eines Unternehmens

Modelle wie die von Greiner oder Bleicher beschreiben den Verlauf einer Unternehmensentwicklung.[3] Vereinfacht in drei Phasen: Startup-Phase, Wachstumsphase, Veränderungsphase.[4]

Skalierbarkeit

Wann ist eine Geschäftsidee «gut» skalierbar? Eine harte Schwelle gibt es nicht. Als Baseline taugt die Honorararbeit: Hier ist die einzige Ressource Arbeitszeit. Theoretisch verdoppelt eine Verdoppelung der Arbeitszeit den Umsatz – linear. Eine Idee, die bei doppelter Zeit mehr als den doppelten Gewinn liefert, ist überlinear skalierbar.

Eine Geschäftsidee, die bei gleicher Arbeitszeit nur den gleichen Gewinn wie ein Angestelltenverhältnis abwirft, ist nicht skalierbar. Wer dasselbe Einkommen in halber Zeit erreicht, hat eine höhere Baseline – aber nicht zwingend mehr Skalierbarkeit. Erst wenn doppelte Zeit zu mehr als doppeltem Gewinn führt, beginnt echte Skalierbarkeit. Eine exponentiell skalierbare Idee verviervachte den Gewinn bei doppelter Zeit.

Evaluation der Skalierbarkeit

Die Startup- bzw. Gründungsphase enthält Entscheidungen, die sowohl die Entwicklung als auch den langfristigen Erfolg prägen. Steigender Unternehmenswert in der Wachstumsphase setzt voraus, dass sich der Umsatz steigern lässt, ohne kontinuierlich in Produktion und Infrastruktur zu investieren. Genau das ist Skalierbarkeit.[5]

In der Realität wächst ein Unternehmen selten linear: Kapazitätsgrenzen erzwingen Sprungfixkosten, etwa für neue Standorte, Produktionslinien oder weitere Mitarbeiter.

Bei Internetgeschäften kann Wachstum dagegen ohne nennenswerte Zusatzinvestitionen stattfinden – ein Onlineshop mit Dropshipping ist das klassische Beispiel.

Skalierbarkeit hängt also stark vom Geschäftsmodell ab. Hoch skalierbare Modelle haben typischerweise:

• niedrige Anfangsinvestitionen,
• hohe Automatisierung,
• niedrigen Fixkostenanteil.

Hauptkriterium: Eine Umsatzsteigerung erzwingt keine erneuten Investitionen oder Fixkosten.

Schlecht skalierbar: Automobilproduktion. Eine Produktionslinie hat eine Kapazitätsgrenze. Wer sie überschreitet, braucht eine zweite.

Gut skalierbar: Onlineshop mit Dropshipping. Nach der Anfangsinvestition (Verträge, Lieferanten-Evaluation, Produktdaten) lassen sich beliebig viele Produkte verkaufen, ohne dass die Fixkosten sprunghaft steigen.

Unternehmerische Entscheide hängen also von der „Lebensphase“ ab. Die Skalierbarkeit ist dabei zentral – und an die Unternehmensfunktionen gekoppelt.

Grundmodelle der Unternehmung

Die Unternehmensfunktionen lassen sich über Grundmodelle beschreiben: Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanzierung, Planung, Kooperation. Sie basieren auf drei Konzepten:

• Ökonomisches Konzept: wirtschaftliche Faktoren und ihre Kombination.
• Sozialwissenschaftliches Konzept: Mensch und Handeln im Fokus.
• Systemorientiertes Konzept: Unternehmen als Knoten in einem Systemnetzwerk.

Zur Analyse dieses Netzwerks wurden Modelle entwickelt – etwa nach Sphären (sozial, ökonomisch, technologisch, ökologisch)[6] oder nach Anspruchsgruppen (Kapitalgeber, Kunden, Staat, Konkurrenten, Lieferanten).

Unternehmenserfolg hängt von Branchenattraktivität und relativer Wettbewerbsstellung ab. Positionierung, Wettbewerbsvorteile (Qualität, Leistung, Geschwindigkeit, Anwenderfreundlichkeit, Image, Flexibilität), Aktivitäten, Ressourcen, Standort, Vernetzung, Kapazität und Synergien sind die Hauptkomponenten.

Analysen der Unternehmenssituation, des Marktes und der Umwelt bilden die Grundlage strategischer Planung. Im strategischen Management trennt man Umwelt- und Unternehmensanalyse.

Instrumente für die Umweltanalyse

• Marktvolumen- und Potenzialanalyse
• Kundenstrukturanalyse
• Segmentierung
• Konkurrenzanalyse
• Preisanalyse
• Umfeld-Analyse

Die Unternehmensanalyse ermittelt, welche Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile sichern.[7]

Instrumente für die Unternehmensanalyse

• Kernkompetenzen, Stärken und Schwächen
• Vision, Mission, strategische Erfolgspositionen
• Stakeholderanalyse
• Interviews
• Kundennutzenanalyse
• Geschäftsmodellanalyse (Business Model Canvas)
• SWOT
• Porters Five Forces

Vorsicht: Viele dieser Analysen hängen an empirischer Forschung – das ist zeitintensiv, teuer und kann zu nicht repräsentativen Resultaten führen. Warum, steht im verlinkten Beitrag.

Im klassischen Ablauf folgen auf die strategische Analyse Vision und Leitbild, danach Strategieentwicklung und Umsetzung. Mit der Strategiekontrolle schliesst sich der Kreis – sie wird zur neuen Ausgangslage und fliesst zurück in die Umwelt- bzw. Unternehmensanalyse.

Ganzheitliche Planungsinstrumente

Vor über zehn Jahren entstand im Rahmen einer Doktorarbeit die «Business Model Generation»-Methode, die klassische Businessplanung und Strategieentwicklung neu aufgestellt hat.[8]

Diese Methode löst den klassischen, langen Businessplan ab. Banken, Investoren und Förderinstitute fordern noch immer Businesspläne. Aber: Ein Businessplan ist eine Wette. Prof. Günter Faltin formuliert es treffend: Den Verlauf eines Fussballspiels lasse sich besser prognostizieren als die Entwicklung eines Startups, denn «ein Fussballspiel findet in einer verhältnismässig einfachen und stabilen Konfiguration statt: Das Spielfeld ist klar definiert. Auf beiden Seiten stehen elf Spieler auf dem Platz. Die Spielregeln sind vorher bekannt und ändern sich im Verlauf des Spiels auch nicht.» Bei einem Startup ist nichts davon stabil.

Die «Business Model Generation» besteht aus neun Blocks zu Kunden, Kundenbedürfnissen, Kanälen, Beziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Partnern und Kostenstruktur. Ein präziseres strategisches Werkzeug für ein Startup ist schwer zu finden.

Fazit

Wenn Du Deinen einseitigen Business-Plan aufgezeichnet hast, geht es weiter mit der Markt-Evaluation: Wie sieht das Umfeld aus? Wie hoch ist die Nachfrage? Bietet der Markt Platz für einen weiteren Anbieter – oder solltest Du eine Blue-Ocean-Strategie nutzen? In der klassischen BWL folgt darauf die Konkurrenzanalyse. Wenn Du dabei Unterstützung brauchst, lies den Beitrag zum Online-Business starten.

Quellen: Marc Dietschi, Thesis «Online Vermarktung von Dienstleistungsprodukten mit einer Blue Ocean-Strategie basierend auf einer Kombination aus Minimum Viable Products (MVP), Human Centered Design (HCD) & Lean Management basierenden Business Modells», PHW Bern, 2018. [1] Hall, 2017. [2] Taylor, 2017. [3] Baldegger, Management: Strategie – Struktur – Kultur, 2016 [4] Baldegger, Firm Growth and Innovation, 2017. [5] Portal Für-Gründer.de. [6] Vgl. Ulrich/Krieg, 1974. [7] Lombriser, 2015, S. 15, S. 99. [8] Osterwalder/Pigneur, 2011.