Interkulturelle Kommunikation: Praxis am Beispiel China

Mangelndes Bewusstsein für kulturelle Unterschiede führt im internationalen Umfeld schnell zu Konflikten – wirtschaftlich, politisch wie sozial. Wer im Ausland tätig ist oder mit ausländischen Partnern arbeitet, kommt um interkulturelle Kompetenz nicht herum.

Interkulturelle Kommunikation bezeichnet den Austausch zwischen Menschen unterschiedlicher Kulturen. Eine gemeinsame Sprache hilft – nonverbale Signale wie Gestik und Mimik werden aber in jeder Kultur anders gelesen. Verhaltensweisen, die uns fremd vorkommen, sind nicht falsch, nur anders. Interkulturelle Kompetenz braucht eine offene Haltung und die Bereitschaft, andere Sichtweisen zu akzeptieren.

Was hilft im Gespräch mit Geschäftspartnern?

Ob eine Zusage, ein Termin oder ein Konflikt: Entscheidend ist, zu verstehen, was das Gegenüber meint und erwartet. Die folgenden Abschnitte konzentrieren sich auf diese Situationen. Die Geschäftsbeziehung zwischen der Schweiz und China bildet dabei den Bezugspunkt der zugrunde liegenden Seminararbeit.

Kultur als Hintergrund verstehen

Die meisten Definitionen beschreiben Kultur als etwas Statisches. Kultur ist jedoch dynamisch zu verstehen als Gesamtheit von Lösungen, welche eine Gruppe von Menschen entwickelt, um sich an das gegebene soziale und natürliche Umfeld anzupassen. (Definition frei nach Thierry Verhelst)

Es ist zu beachten, dass der Begriff Kultur nicht nur auf Völker bzw. Gesellschaften angewendet wird, sondern auch auf Familien, Unternehmen, Provinzen, Länder, Immigranten, Generationen oder Geschlechter. In diesen Fällen wird von Kulturebenen gesprochen. Werden Kulturen verglichen, muss immer klar sein, auf welcher Ebene dies geschieht.

Für ein Gespräch heisst das: Beziehe neben dem kulturellen Hintergrund auch die Rolle der Person und das Unternehmen ein. Kläre die Erwartungen mit Deinem Gegenüber, statt sie aus der Herkunft abzuleiten.

Erst beobachten, dann einordnen

Trenne das wahrgenommene Verhalten von Deiner Deutung. Was hast Du tatsächlich gesehen oder gehört? Was hast Du dabei empfunden? Und welche Bedeutung gibst Du dem Beobachteten? Die folgenden vier Schritte helfen, diese Fragen auseinanderzuhalten:

• Observation: Beobachten heisst, sich Zeit nehmen, um das andere Verhalten wahrzunehmen, ohne es sofort zu werten.
• Description: Bei guter Beobachtung gelingt anschliessend das Beschreiben dessen, was beobachtet und wahrgenommen wurde. Das Beschreiben beschränkt sich dabei rein auf das Gesehene, das Gehörte (Fakten) und das dabei Empfundene (Gefühle).
• Interpretation: Ist das Wahrgenommene genau und klar beschrieben, kann ein Versuch der Interpretation unternommen werden, um dem Wahrgenommenen einen Sinn zuzuordnen.
• Evaluation: Nach den drei Schritten des Verstehens kann zum Einordnen eine Beurteilung dessen vorgenommen werden, was gesehen, beschrieben und interpretiert wurde.

Diese vier Stufen der interkulturellen Wahrnehmung (O.D.I.E.) haben sich in den Lehrbüchern zur interkulturellen Kommunikation als wirksames Hilfsmittel etabliert, um sich in einem neuen kulturellen Umfeld der Andersartigkeit bewusst zu werden und diese respektvoll zu interpretieren.

Drei Situationen in der interkulturellen Zusammenarbeit

1. Ist die Aussage als Zustimmung gemeint?

Beim direkten Kommunikationsstil liegt der Sinn einer Mitteilung in den Worten selbst. Ziel ist die Klarheit der Aussage. Sie wird so präzise und unmissverständlich wie möglich wiedergegeben. Im indirekten Kommunikationsstil findet sich das Wichtigste hingegen zwischen den Zeilen. Der Empfänger muss den Sinn der Mitteilung aus den gewählten Worten herauslesen.

Für die Zusammenarbeit geht es darum, den Sinn zu klären und die Wirkung der eigenen Worte zu beachten. Lächeln, Schweigen und selbst Nicken bedeuten nicht automatisch ein Einverständnis. Ein Lächeln kann auch Ausdruck von Verlegenheit, Unwohlsein und sogar eine Reaktion auf Verärgerung und Stress sein. Frage deshalb nach, was konkret vereinbart ist und welche Punkte noch offen sind.

Am Beispiel China: Die Schulungsunterlagen, auf denen dieser Beitrag beruht (PHW, Wintersemester 2016/2017), beschreiben die indirekte Kommunikation dort als vorherrschend. Ein direktes „Nein“ wird vermieden, und selbst ein eindeutiges „Ja“ bedeutet oftmals keine Zustimmung. Auch nonverbal gibt es Unterschiede: Ein Geschenk und eine Visitenkarte werden mit beiden Händen überreicht.

Die lineare Kommunikationsweise führt zu einer klaren Folgerung, welche die Essenz der Mitteilung ist und explizit ausgedrückt wird. Die zirkuläre Kommunikationsweise verwendet dagegen Elemente des Kontextes, um das Ganze zu erfassen. Das Gegenüber muss die entscheidenden Punkte innerhalb der locker zusammengestellten Informationen selber verbinden, um die Essenz der Mitteilung herauszufiltern.

Höre Dir diesen Kontext an, bevor Du auf eine Schlussfolgerung drängst. Fasse anschliessend zusammen, was Du verstanden hast, und lass Dein Gegenüber ergänzen oder korrigieren. Schliesse aus dem Kommunikationsstil nicht auf die Intelligenz oder Aufrichtigkeit einer Person.

Zusätzliche Hindernisse in der interkulturellen Kommunikation entstehen durch den Gebrauch einer Umgangssprache (meist Englisch), welche für keine der beteiligten Personen die Muttersprache ist. Worte haben in diesem Fall oft weder einen völlig deckungsgleichen Inhalt noch eine völlig übereinstimmende Bedeutung. Zudem verlieren Mitteilungen auf der emotionalen Ebene an Gehalt.

Kläre deshalb gerade bei wichtigen Begriffen, ob Ihr darunter dasselbe versteht.

2. Wer entscheidet, und was bedeutet der vereinbarte Termin?

Die Fragen „Wer bin ich?“, „Was kann ich entscheiden?“ und „Welche Verantwortung trage ich?“ betreffen die Zusammenarbeit unmittelbar. Kläre, wer eine Entscheidung treffen kann und wer einbezogen werden muss. Besprich auch, wie Rückfragen und Feedback an Vorgesetzte gelangen sollen.

Bei der Terminplanung lohnt es sich, die Erwartungen ausdrücklich abzugleichen: Was ist fest vereinbart, wo ist eine rollende Planung vorgesehen? Ein anderes Zeitverständnis muss nicht mangelndes Engagement bedeuten. Entscheidend ist, dass beide Seiten wissen, worauf sie sich verlassen können. Dieselben Unterlagen ordnen China einem punktuellen Zeitverständnis zu, bei dem Chronologie und zeitliche Abläufe einen anderen Stellenwert haben als in Europa; eine Terminplanung im „europäischen Stil“ kann dort deshalb eine Herausforderung sein.

Beziehungspflege ist dabei Teil der Zusammenarbeit. Nimm Dir Zeit, Vertrauen und Akzeptanz aufzubauen. Besprich Aufgaben und Zuständigkeiten ebenso wie die Erwartungen an Unterstützung und Führung. So werden aus allgemeinen Vorstellungen über eine Kultur konkrete Absprachen mit den beteiligten Menschen.

3. Wie sprechen wir einen Konflikt an?

Bei einem Konflikt hilft es, Sachproblem, Beziehung und Wertvorstellungen getrennt anzusehen. Die drei Dimensionen nach Michelle LeBaron liefern dafür Fragen:

• Materielle Dimension: Was ist das Sachproblem? Wie wird es am besten gelöst?
• Beziehungsdimension: Wer wird involviert? Was für Lösungen bieten sich an?
• Symbolische Dimension: Was sind die Ursachen des Problems? Welche Werte und Denkweisen stehen dahinter?

In multikulturellen Teams können die Beteiligten diese Fragen unterschiedlich beantworten. Für China halten die Unterlagen fest, dass Konflikte meist nur indirekt angesprochen und Emotionen nicht nach aussen gezeigt werden; für einen „Weiguo-ren“ (Ausländer) ist ihre Deutung deshalb schwierig. Kläre deshalb, wer an der Lösung beteiligt sein soll und in welchem Rahmen das Problem angesprochen werden kann.

Die im Seminarüberblick aufgeführten Konfliktstile nach Mitch Hammer unterscheiden folgende Ausdrucksweisen:

• Konflikt wird direkt angesprochen
• Konflikt wird nur indirekt angesprochen
• Emotionen werden gezeigt
• Emotionen werden verinnerlicht

Besprich mit Deinem Gegenüber, wie Ihr Kritik äussern und Meinungsverschiedenheiten bearbeiten wollt. Dazu gehört auch, ob ein Problem unter den direkt Betroffenen oder in einem grösseren Kreis geklärt werden soll. Lies hierzu meinen Artikel über den Umgang mit schwierigen Menschen.

Aus Begegnungen lernen

Interkulturelle Kompetenz entsteht aber letztlich erst aus der praktischen Erfahrung, d.h. dem sich Einlassen auf Begegnungen und Situationen. Die Reflexion gemachter Erfahrungen ermöglicht es zunehmend, interkulturelle Begegnungen angemessen zu gestalten.

Ein Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung: Als ich das erste Mal nach China zu Meister Wang Liping reiste, brachte ich ihm als Geschenk ein Schweizer Sackmesser mit. In der Schweiz ist das ein beliebtes Mitbringsel. In China gelten Messer und Scheren dagegen als ungünstiges Geschenk, weil sie für das Durchtrennen einer Beziehung stehen; die Redewendung dafür lautet 一刀两断, «mit einem Schnitt entzwei» (China Daily). Ähnlich heikel sind zum Beispiel eine Uhr, weil «eine Uhr schenken» (送钟) gleich klingt wie «jemanden in den Tod begleiten» (送终), oder Birnen, weil 梨 (Birne) wie 离 (Trennung) klingt. Gut gemeint ist eben nicht immer gut verstanden.

Um in solchen Situationen effektiv zu kommunizieren, prüfe nach dem Gespräch: Was wurde vereinbart? Was hast Du zunächst anders verstanden? Was möchtest Du beim nächsten Mal früher klären?

Interkulturelle Kompetenz ist auch ein Schlüssel für die Entwicklung einer „globalen Intelligenz“. Dieses von Andreas Dudas entwickelte Konzept zählt eine erfolgreiche Kommunikation sowie die Wertschätzung der Andersartigkeit zu den Hauptpfeilern.

Xi Jinping, Präsident der Volksrepublik China besuchte im 2017 die Schweiz und zitierte den Schweizer Dichter Carl Spitteler:

Menschen zu finden, die mit uns fühlen und empfinden, ist wohl das schönste Glück auf Erden. Xi Jinping, Präsident der Volksrepublik China

Ich hoffe, diese Zusammenfassung über interkulturelle Kompetenz und interkulturelle Kommunikation im Speziellen hat Dir weitergeholfen. Da das Meiste von dem Wissen nicht auf meinem Mist gewachsen ist, hast Du hier noch die Quellenangaben:

• The SAGE Handbook of Intercultural Competence, Deardorff Darla K. (Ed.), Sage Publications, Los Angeles, 2009
• The geography of thought: how Asians and Westerners think differently … and why, Richard E. Nisbett, Free Press, New York, 2003
• Kultur, Raum und Zeit - Ansätze zu einer vergleichenden Kulturtheorie, Hans Jakob Roth,  Nomos, Baden-Baden, 2013
• Interkulturelles Management, N. Bergemann/A.L. Sourisseau (Hrsg.), Springer, Berlin, 2003
• Skript „Erfolgsfaktoren Internationalisierung“, Andreas Dudas, PHW, Wintersemester 2016/2017
• Schulungsunterlagen China und Japan für das Bachelorstudium im Internationalen Management, Rolf Maag, PHW, Wintersemester 2016/2017

Die Arbeit ist im Rahmen meines EMBA an der PHW in Bern entstanden und ich hatte beschränkt Zeit für die Recherche. Ich erhebe nicht den Anspruch auf Vollständigkeit oder Richtigkeit – falls ich also eine Quelle vergessen haben sollte oder Du der Meinung bist, dass etwas nicht korrekt ist, dann sende mir eine E-Mail oder hinterlasse einen Kommentar.