Evaluiere deine Strategie

Damit Du eine Unternehmerische Chance (Startup) ergreifen kannst, brauchst Du eine Strategie. Eine Strategie wird aber oftmals fälschlicherweise als etwas „andauerndes“ dargestellt. Das ist jedoch absoluter Schwachsinn. Selbst wenn eine Strategie erfolgreich angewandt wurde, kann sie noch verbessert werden. Wann solltest Du also deine Strategie überdenken?

Universeller Grundsatz zur Evaluation

Als «unternehmerische Chance» bezeichnen wir ein Bedürfnis, welches mit der passenden Businessidee oder einem neuen Produkt befriedigt werden kann. Diese Lösung wird auf die Markttauglichkeit geprüft. Das bedeutet, dass, obschon sich diese Arbeit auf eine Neugründung bezieht, die Modelle, Ideen und Ansätze auch auf ein bestehendes Unternehmen anwendbar sind und der hier verwendete Prozess zur Evaluation keine Neugründung voraussetzt.

Grundsätzlich kann man sagen, dass je früher man merkt, dass eine Idee schlecht ist, desto weniger vermeidbare Kosten werden entstehen.

Der seit vielen Jahren in der internationalen Startup-Szene verbreitete Slogan «FAIL fast. FAIL cheap.»[1] wurde von Christina Taylor in ihrem Buch aufgegriffen und durch «FAIL early» ergänzt.

«FAIL early. FAIL fast. FAIL cheap.»[2]

Aus diesem Grund sollte die Idee oder unternehmerische Chance frühst- und bestmöglich evaluiert und schnellstmöglich auf dem Markt getestet werden.

Dies bedeutet, dass sich die folgende Arbeit auf die erste Entwicklungsphase der Gründung bezieht, jedoch auch überprüft werden soll, ob eine Idee nachhaltig ist, das heisst, ob mit der Idee eine solide Basis für die zweite Phase, das Wachstum, geschaffen werden kann.

Entwicklungsphasen eines Unternehmens

Die verschiedenen Entwicklungsphasen können modellartig aufgezeigt werden. Dazu wurden Modelle von Greiner oder Bleicher entwickelt.[3] Vereinfacht werden diese drei Phasen unterschieden: Startup-Phase, Wachstumsphase und Veränderungsphase.[4]

 

Die Grafik zeigt den Zeitpunkt, an dem die Strategie gewechselt werden sollte. Wenn man zu lange mit der selben Strategie fährt, endet dies oftmals mit einer Liquidierung des Unternehmens. Strategie-Optionen sind Consolidierung oder Neu-Orientierung.

Baldegger, MANAGEMENT Strategie – Struktur – Kultur, 2016

Skalierbarkeit

Ab wann kann von einer «guten» Skalierbarkeit gesprochen werden?

Hierzu kann keine abschliessende Antwort gegeben werden. Als Basislinie könnte man die Honorararbeit nehmen, da hier die einzige Ressource die Arbeitszeit darstellt, welche gegen Geld eingetauscht wird. Theoretisch führt eine Verdoppelung der Arbeitszeit linear zu einer Verdoppelung der Einnahmen. Daraus lässt sich schliessen, welcher Gewinn bei der Tragbarkeit eines Mitarbeiters (45 Arbeitsstunden / Woche) und den daraus resultierenden Einnahmen ermöglicht werden. Die Arbeitsstunden bilden somit den Engpass. Eine Geschäftsidee, die bei einer Verdoppelung der Arbeitsstunden zu mehr als dem doppelten Gewinn führen würde, wäre somit «besser» skalierbar.

Daraus lässt sich ableiten, dass eine Geschäftsidee, die einer Person bei der gleichen Arbeitszeit den gleichen Gewinn einbringen wird wie das Einkommen in einem Angestelltenverhältnis, nicht skalierbar ist. Wenn aber dasselbe Einkommen in der halben Zeit ermöglicht wird, heisst das noch nicht, dass die Idee skalierbarer ist, sondern vielleicht nur, dass die Baseline höher ist. Wenn jedoch die Zeit verdoppelt wird und daraus mehr als der doppelte Gewinn resultiert, dann ist eine gewisse Skalierbarkeit vorhanden. Eine exponentiell skalierbare Businessidee würde beispielsweise ausgehend von einer Arbeitsstunde bei Verdoppelung der Arbeitszeit zu einer Vervierfachung des Gewinns führen.

Evaluation der Skalierbarkeit

Ich befasse mich vor allem mit der Startup-Phase (Gründungsphase), welche Entscheidungen beinhaltet, die sowohl eine Entwicklung als auch einen langfristigen Erfolg gewähren sollen. Die gewünschte Entwicklung ist ein zunehmender Unternehmenswert in der Wachstumsphase. Eine Möglichkeit, eine stetige Zunahme des Unternehmenswertes zu erreichen, ist, den Umsatz zu steigern ohne kontinuierlich in Produktion und Infrastruktur investieren zu müssen. Diese Eigenschaft nennt man Skalierbarkeit.[5]

Die Phase, in welcher die Skalierbarkeit entscheidend ist, wird in der obenstehenden Grafik als «Growth» bezeichnet. In der Realität sieht der Verlauf aber nicht immer wie auf der Grafik aus, denn meist wird ein Wachstum durch Kapazitäten beschränkt, welche das weiteres Wachstum verhindern oder zu Sprungfixkosten führen, wie sie anfallen, wenn z.B. in neue Standorte, Produktionslinien oder weitere Mitarbeiter investiert werden muss.

Bei Internetgeschäften kann es jedoch durchaus vorkommen, dass ein Wachstum keine weiteren Investitionen bedeutet, wie man z.B. an einem Onlineshop, welcher Produkte per «Dropshipping» verkauft, leicht erkennen kann.

Dies zeigt, dass die Skalierbarkeit vom jeweiligen Geschäftsmodell abhängig ist. Dabei gibt es Merkmale, welche hoch skalierbare Geschäftsmodelle auszeichnen. Einige davon sind:

  • Niedrige Anfangsinvestitionen.
  • Hohe Automatisierung.
  • Niedriger Fixkostenanteil.

Das Hauptkriterium für eine hohe Skalierbarkeit ist jedoch, dass eine Steigerung des Umsatzes keine erneuten Investitionen/Fixkosten voraussetzt.

Beispiel einer schlecht skalierbaren Business-Idee

Automobilproduktion

Die Grafik zeigt eine schlecht skalierbare Strategie, bei welcher immer wieder neue Investitionen getätigt werden müssen und die Kosten beinahe linear mit dem Umsatz zunehmen. Diese Strategie sollte nicht gewählt werden.

Eine Produktionslinie hat eine gewisse Kapazität. Sobald diese überschritten wird, benötigt man eine zweite Produktionslinie.

Beispiel einer gut skalierbaren Business-Idee

Onlineshop mit Dropshipping

Dies ist eine hoch skalierbare Business-Strategie: Während nur eine Anfangsinvestition benötigt wird, kann der Umsatz steigen oder Mehrkosten oder Sprungfixkosten zu verursachen.

Nach der Anfangsinvestition, welche hauptsächlich aus zeitlichem Aufwand besteht (Verträge, Evaluationen von Lieferanten, Erfassen der Produkte), lassen sich dann beliebig viele Produkte verkaufen, ohne dass die Fixkosten sprunghaft steigen.

Unternehmerische Entscheide sind also abhängig von der «Lebensphase» der Unternehmung, wobei die Evaluation der Skalierbarkeit einen zentralen Teil bildet. Diese ist jedoch abhängig von den Unternehmensfunktionen. Um diese zu beschreiben, wurden Modelle und Ansätze entwickelt.

 

Grundmodelle der Unternehmung

Die Unternehmensfunktionen lassen sich durch die Grundmodelle der Unternehmung beschreiben, welche sich mit wirtschaftlichen Fragen der Beschaffung, der Produktion, des Vertriebs, der Finanzierung, der Planung und der Kooperation befassen.

Die Grundmodelle basieren auf den folgenden drei Basiskonzepten:

  • Ökonomisches Konzept.
  • Sozialwissenschaftliches Konzept.
  • Systemorientiertes Konzept.

Während beim ökonomischen Konzept nur die wirtschaftlichen Seiten, respektive eine Kombination der Produktionsfaktoren eines Betriebes, betrachtet werden, rückt beim sozialwissenschaftlichen Konzept der Mensch und sein Handeln in den Fokus. Mit dem systemorientierten Konzept wird die Unternehmung zu einem vieldimensionalen Problem als Teil eines grossen Systemnetzwerkes.

Auch um dieses Systemnetzwerk zu analysieren, wurden verschiedene Modelle entwickelt. Einerseits wurden sie in Sphären eingeteilt (soziale, ökonomische, technologische und ökologische Sphäre)[6] oder in Anspruchsgruppen (Stakeholder) aus den verschiedenen Sphären (Kapitalgeber, Kunden, Staat, Konkurrenten, Lieferanten usw.).

Der Unternehmenserfolg ist stark von der Attraktivität der Branche und der relativen Wettbewerbsstellung abhängig. Die Positionierung im Markt, die Wettbewerbsvorteile (Qualitäts-, Leistungs-, Geschwindigkeits-, Anwenderfreundlichkeits-, Image- oder Flexibilitätsvorteile), Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten, sowie die strategischen Faktoren wie Standort, regionale Vernetzung, Unternehmensgrösse, Kapazitätsauslastung und Synergien mit anderen Geschäftseinheiten bilden dabei die Hauptkomponenten.

Analysen der Unternehmenssituation, des Marktes und der Umweltfaktoren, welche die Grundlage zum Setzen von Zielen bilden, sind die ersten Schritte einer strategischen Planung. Im strategischen Management werden die Analysen in Umweltanalyse und Unternehmensanalyse aufgeteilt. Der Grundgedanke der Umweltanalyse besteht darin, Umweltchancen, welche sich durch Einflüsse, Gegebenheiten und Entwicklungen im Umfeld ergeben, zu erkennen.

Instrumente für die Umweltanalyse

  • Marktvolumen- und Potenzialanalyse.
  • Kundenstrukturanalyse.
  • Segmentierung.
  • Konkurrenzanalyse.
  • Preisanalyse.
  • Analyse des Umfelds.

Die Unternehmensanalyse soll ermitteln, welche Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen dem eigenen Unternehmen Wettbewerbsvorteile sichern können.[7]

Instrumente für die Unternehmensanalyse

  • Kernkompetenzen ermitteln, Strengths (Stärken) und Weaknesses (Schwächen) definieren.
  • Vision, Mission, strategische Erfolgspositionen festlegen.
  • Stakeholderanalyse.
  • Interviews.
  • Kundennutzenanalyse.
  • Geschäftsmodellanalyse (Business Modell Canvas).
  • SWOT.
  • Porters 5 Forces Modell.

Im klassischen strategischen Management folgt auf die strategische Analyse die Bildung einer Vision und eines Leitbildes. Auf dieses folgen wiederum die Strategieentwicklung und deren Umsetzung. Der Kreis schliesst sich mit der Strategiekontrolle, wobei diese die neue Ausgangslage bildet und als Feedback wiederum in die Umwelt- respektive Unternehmensanalyse einfliessen wird.

Ganzheitliche Planungsinstrumente

Vor über zehn Jahren ist im Zuge einer Doktorarbeit die Methode «Business Model Generation» entstanden, welches die klassische Businessplanung und die Strategieentwicklung revolutionierte.[8]

Strategie

Quelle: Osterwalder/Pigneur, 2011.

Diese Methode löst den traditionellen Businessplan ab, bei welchem man Erfolgsfaktoren in aller Länge und mit umfangreichen Zahlenwerken beschrieb. Es gibt immer noch Banker, Investoren und Förderinstitute, welche auf einen Businessplan bauen. Jedoch ist der Businessplan zu vergleichen mit einer Sportwette: Es sei wesentlich einfacher, den Verlauf eines Fussballspiels zu prognostizieren als die Entwicklung eines Startups abzuschätzen, denn «ein Fussballspiel findet in einer verhältnismässig einfachen und stabilen Konfiguration statt: Das Spielfeld ist klar definiert. Auf beiden Seiten stehen elf Spieler auf dem Platz. Die Spielregeln sind vorher bekannt und ändern sich im Verlauf des Spiels auch nicht.», wie es Prof. Günter Faltin treffend beschreibt und wahrscheinlich jeder Statistiker belegen kann.

Die Methode «Business Modell Generation» besteht aus neun «Blocks», welche die Fragen nach Kunden, Kundenbedürfnissen, Kanälen, Beziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Partnern und Kostenstruktur beantworten und kann daher als strategisches Management-Werkzeug für ein Startup verwendet werden. Weitere Werkzeuge, welche einem Startup zur Verfügung stehen, sollen im folgenden Kapitel erläutert werden.

 

Wenn Du nun deinen einseitigen „Businessplan“ solltest Du dich an die weitere Evaluation deiner Idee machen. Wie sieht das Umfeld aus? Wie gross ist die Nische? Wie hoch ist die Nachfrage? Bietet sie Platz für einen weiteren Anbieter? In der klassischen Betriebswirtschaft macht man eine Konkurrenzanalyse.

 

Quellen:

Marc Dietschi, Thesis «Online Vermarktung von Dienstleistungsprodukten mit einer Blue Ocean-Strategie basierend auf einer Kombination aus Minimum Viable Products (MVP), Human Centered Design (HCD) & Lean Management basierenden Business Modells: Evaluation und Interpretation der Skalierbarkeit und Machbarkeit», PHW Bern, 2018.

[1]        Hall, 2017.

[2]        Taylor, 2017.

[3]        Baldegger, Management: Strategie – Struktur – Kultur, 2016

[4]        Baldegger, Firm Growth and Innovation, 2017.

[5]        Portal Für-Gründer.de.

[6]        Vgl. Ulrich/Krieg, 1974.

[7]        Lombriser, 2015, S. 15, S. 99.

[8]        Osterwalder/Pigneur, 2011.

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